甘德安:从海鑫破产 看家族企业传承中企业家精神的丧失
2015-06-05 16:44:51  来源:《中国慈善家》5月刊   作者:甘德安

  海鑫钢铁集团兴起于李海仓的奋斗,到2003年海鑫集团已经发展成为资产规模超过40亿元的地方支柱企业。2003年农历新年在即,李海仓在办公室突遭枪杀,在李海仓父亲的主持下,对接班没有丝毫准备的李兆会被从海外召回,受命于危难之际,成为海鑫集团的董事长。2014年11月16日,运城市中级人民法院宣布,正式裁定受理海鑫钢铁集团4家债权人对海鑫集团的重整申请,标志着海鑫钢铁集团破产重整进入法律程序。

  因为海鑫钢铁集团破产进入法律阶段,对海鑫家企传承的评价与分析众说纷纭,我们换一个角度分析。家族企业的本质是什么?我认为家族企业是企业家的企业,是具有企业家精神的企业。什么是企业家?企业家不是老板,不是商人,是具有创新精神的人,是白手起家的人,是能发现市场商机并整合资源的人,是具有使命感的人。熊彼特最早提出企业家的本质特征是创新。家族企业是企业家的创意想象,是企业家的发现与创新之物,是企业家对家族使命的体现,对市场机会的把握。

  李兆会接班时说,“公司是我父亲的,不能让它败在我手里。”十年后终于还是败在了他的手里。败的核心是企业家精神的丧失。正如李兆会自己说:“现在财富对我来说是种压力,我明白海鑫有9000多人等我开饭,我一个决策失误,会砸掉许多人饭碗。这个压力对我太大了。”因为缺少企业家精神的传承,缺少企业的历练,缺少基层的打磨,一步到位难为他了。在没有任何准备的情况下,继承一个万人钢铁企业和它的几十亿财务,对李兆会来说,对一位20出头、不具有创新精神,或者说,创新精神还在培育及未被开发阶段的接班人来说,传承企业如何能够成功?海鑫的破产及李海仓家企传承的失败,本质上是企业家精神丧失的失败。

  海鑫家企传承失败的另一个重要原因是创办者与政府良好的政商关系的失去。中国家族企业生存与发展的一个首要策略就是处理好政商关系。第一代创业家创业成功一个很重要的因素,就是花大量时间与精力与地方政府保持良好的关系。这既可从好的方面看,家族企业围绕地方政府中心工作发展自己,为地方政府税收、就业、政府面子工程出力、出汗、出钱;也可从另一面来看,包括对腐败官员行贿、为其买单,委曲求全。接班人,海外背景,含金钥匙出生,每每看不起地方政府官员,而政商关系的丧失自然就会危及企业。李兆会接手海鑫后不再把维持和地方政府的关系看作海鑫钢铁的护身符,当地的政府官员想见他都找不到人,而当年李海仓则是八面玲珑的交际行家。

  海鑫传承失败的第三个重要因素是对家族企业默会知识的摈弃。家族企业内部知识可以分成隐式的(tacit)和显式的(overt)。隐式内部模型相当于企业的惯例、默会知识。李海仓这些创业企业家,在创业过程中,在整合资源的过程中,在与政府及官员打交道的过程中,在几十年的市场摸爬滚打中,形成的吃苦耐劳、坚忍不拔的品质及对市场天生灵敏的嗅觉和快速决策的能力,形成了家族企业的默会知识和惯例。作为接班人的李兆会,没有长期在父亲身边历练,没有对父亲从底层创业的默会知识、惯例的模仿,仅仅把西方企业管理的知识运用到大型家族企业,自然就把一个企业家的家族企业按照职业经理人的现代企业打理,传承自然失败。

  大众更为熟知的是李兆会200辆婚车迎娶明星车晓。这是只有富二代才能做出来的荒唐。一个具有创业精神的企业家不会把创造的财富如此挥霍。

  海鑫传承的一个重要拐点是李兆会接班后把企业发展的重心从实业转向金融业。转折点发生在海鑫实业入股民生银行。从有关报道与分析可以看到,过去十年间,李兆会操盘的股权投资竟有超过40亿元浮盈,仅民生银行、兴业证券两项股权投资,获利就在30亿元以上。这与舆论中“炒股败家”的说法大相径庭。据《新财富》杂志报道,A股市场已有40余位富二代成为上市公司董事长。接班后脱离既定传承轨道经营的案例不少,当然,在传统企业转型升级的背景下,富二代接班进一步放大了企业经营上的风险。李兆会就是在传承钢铁产业后转行并放大了风险,而不能平衡的接班人。但利弊得失无法说清,现在得出“败家”结论为时过早。

  海鑫传承给我们的启迪有哪些?

  一是家企传承要从娃娃抓起。据说,当李泽钜和李泽楷八九岁时,李嘉诚便专设小椅子,让他们列席公司的董事会,颇有点过去宫中培养王子的味道。海鑫实业传承失败的主要原因是前期没有很好的传承计划,李海仓突然去世,加上家族成员没有达成传承共识,继承人仓促上阵,如此,海鑫遭到沉重的或毁灭性的打击也是必然,坚持10年破产也是难得。

  其二,言传身教重于海外读书。其实,中国的家族企业创办人非常重视对接班人的培养,特别是学校教育的培养,不惜重金把接班人送到海外贵族中学、知名大学学习。但是学校教育仅仅是传承的第一步。因为传承家族企业的本质在于“行”,更需要“知行合一”。遗憾的是,意外发生了,李海仓的意外死亡,没有给李兆会“行”的时间、空间与践行能力,而“行”的能力是需要长期在基层、在企业的各个环节、在企业的各个职能部门历练的。

  其三,传承不是从“1到n”,而是“从0到1”。也就是说,家企传承的是企业家创业精神,是“从0到1”、从无到有,传承的是财富、创造的是新的企业、新的技术、新的业态与新的商业模式??梢运?,海鑫实业申请破产一定有家族企业传承的问题,也有钢铁市场“严寒”的缩影。这背后是整个中国家族企业的产业定位问题。这个问题,从宏观说,民营家族企业出生在中国本身就是悲剧,因为你只能在低端产业中求生存,只能在红海厮杀,只能进行疯狂的竞争,结果很难把业务发展得很好。

  深入到家企内部传承,用硅谷创投教父、PayPal创始人、《从0到1》的作者彼得·蒂尔的观点说,科学领域里有非常清晰的公式,你可以重复验证它,不管怎么算最后的结果都是一样的。但创业不一样,一家企业的模式只能成功一次。当Facebook、Google、Microsoft成功后,你去复制它们的模式是永远不可能成功的,模仿它们的商业模式你得不到同样的结果。而中国家族企业的传承,传承的是财富、是企业组织,只是从1到n,而不是从0到1。没有创新,包括产品创新、企业创新、业态创新、跨界发展,不探索新的商业模式,“败家”是必然的,这既有家族企业内部“败家”的基因,更有红海产业的血腥惨杀,更有中国人骨子里缺乏的创新精神。

  其四,传承计划中要有传承团队的打造。李兆会继承了海鑫,但也是孤身一人继承了海鑫,虽然财产权与管理权都在家族成员手中,但决策层与经营班子都不是自己打造的传承团队与创新团队。李兆会接管帅印后,赶走了“五叔”李天虎,重用与自己关系最近的“六叔”李文杰,并把海鑫集团的实际控制权让给了自己的妹妹李兆霞。为什么李兆会选择的是“六叔”与妹妹,而不是“五叔”?这是因为,人的行为是环境和关系的产物。在接班过程中,不仅有父子两代之间的关系,更有与继承者同时代的,对他价值观与情感生活产生影响的人,这些人在接班过程中或许作用更大,会超出当事人的想象。

  最后,逆境逆袭并非不可能。我们知道,硅谷是世界创新、创业之都,硅谷创新成功的一个充分要素就是鼓励冒险、容忍失败。但是,现实是中国人不宽容失败、也不容忍失败。其实,虽然海鑫实业申请破产,但不能说李兆会就一定是败家子。他接班太年轻,失手也还年轻。掌管一个百亿资产、万人企业集团的李兆会或许也是一个孩子,或许说还在成熟的路上。多给一点时间,失败者是可以逆袭的,巨人集团史玉柱就是国人的榜样。

  甘德安,北京工业大学耿丹学院院长、二级教授,著有《中国家族企业研究》《复杂性家族企业演化理论》等著作。



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